Griekenland heeft in vergelijking met andere landen altijd veel geld uitgegeven aan defensie. Het heeft ook een groot leger ingenieurs met lonen die relatief laag liggen. Hierdoor is een gunstig ondernemingsklimaat ontstaan voor de defensie-industrie. Voor zakenbankier Christian Hadjiminas was dat in 1997 reden om Theon op te richten en in de markt voor nachtkijkers te stappen.

Nachtkijkers versterken het kleine beetje licht dat er ’s nachts bijna altijd is, waardoor soldaten in het donker veel meer kunnen zien dan met het blote oog. Daarnaast verkoopt Theon thermische kijkers die werken op basis van infrarode straling. Het bedrijf biedt losse kijkers aan die soldaten in hun uitrusting hebben, maar ook kijkers die worden gemonteerd op zogenaamde platformen, zoals een defensievoertuig.

Afgelopen jaren kreeg Theon de wind flink in de zeilen. De omzet verviervoudigde tussen 2020 en 2023 van 54,2 miljoen naar 218,7 miljoen euro. Daarvan hield het bedrijf vorig jaar 36,1 miljoen euro over als nettowinst.

Theon verwacht dat die omzetgroei de komende jaren in hetzelfde tempo zal doorgaan. Het bedrijf kreeg onlangs een beursnotering in Amsterdam waarbij in totaal 154 miljoen euro werd opgehaald. Daarvan is 100 miljoen euro bedoeld voor overnames. Oprichter en directievoorzitter Hadjiminas legt uit wat de snelle groei drijft en waarom hij koos voor de Amsterdamse beurs.

1: Kunt u aangeven wat de producten van Theon onderscheidend maakt?
“Met maatwerk maken we van standaardproducten geavanceerde instrumenten. Daar zijn we in 2004 mee begonnen. Toen sloten we in Australië ons eerste exportcontract voor het monteren van nachtperiscopen op voertuigen. We hebben toen ingezien dat onze toekomst over de grens lag. Als we het wilden winnen van de grote defensiebedrijven, dan maakt maatwerk het verschil. Bovendien ging Griekenland in 2015 door een crisis, waardoor de lonen daalden. Die liggen nu nog steeds onder het niveau van daarvoor. Mede daardoor zijn wij er jaar na jaar in geslaagd om concurrerender te worden. Dat alles opgeteld maakt ons bedrijf uniek.”

2: U bent de afgelopen jaren hard gegroeid en u verwacht dat dit doorzet. Wat is de drijvende kracht?
“Met 16 procent groei per jaar zijn draagbare nachtkijkers het snelst groeiende product in de defensiesector. Het vermogen om nachtelijke operaties uit te voeren is heel belangrijk geworden. Dat geldt niet meer alleen voor speciale eenheden, maar ook voor gewone soldaten. Eerst had 10 procent van de soldaten nachtkijkers, dat gaat nu naar 80 of 100 procent. Het is onderdeel van de standaarduitrusting van een soldaat geworden, net als een helm of een geweer. De Oekraïne-oorlog heeft deze trend nog eens bevestigd. Daarnaast breiden bijna alle landen nu hun mankracht uit. Dit zien we gebeuren in Duitsland, in Japan, in Zweden en in nog veel meer landen. Dat is nog eens een extra reden om optimistisch te zijn.”

3: Leidt maatwerk niet vaak tot hoge kosten en daardoor lage winstgevendheid?
“Nee. Maatwerk betekent dat we onze producten verbeteren. Neem een kijker die een parachutist duizenden meters boven het aardoppervlak gebruikt. Er zijn dan heel specifieke eisen waaraan die moet voldoen. Dat geldt ook voor gebruik onder water, of in de woestijn. Op het moment dat wij onze producten voor een klant aanpassen aan die specificaties, maken we ons productaanbod voor andere klanten interessanter. Door wat het zo opbrengt, is het een plus in plaats van een min. Zo pakt het uit in ons geval.”

4: U vraagt geen patenten aan om uw technologie te beschermen? Waarom niet?
“Allereerst omdat het aanvraagproces lang duurt. Als iemand onze producten probeert te kopiëren, zullen we natuurlijk wel juridische maatregelen nemen. Maar de beste verdediging is om onze producten continu te blijven verbeteren. Elk kwartaal veranderen wij onze producten op basis van de reacties van klanten. Daarom is het niet nodig om patenten aan te vragen en daar veel geld en veel tijd van het management aan te besteden.”

5: U rapporteert regelmatig over de stand van de zachte orderportefeuille. Die bedroeg aan het eind van het laatste kwartaal meer dan 500 miljoen euro, ruim twee keer zo veel als de gewone orderportefeuille. Wat is het verschil tussen die twee?
“Omdat voor sommige contracten parlementaire goedkeuring nodig is, of een definitieve handtekening, delen we dat soort orders in bij de zachte orderportefeuille. Een groot deel van de zachte orderportefeuille aan het eind van het eerste kwartaal is inmiddels al omgezet in harde orders.”

6: Is er een percentage van die zachte orders dat afvalt en niet leidt tot een echte order?
“Nee, het is de bedoeling dat zachte orders voor 100 procent veranderen in harde orders. We zouden een order niet opvoeren als zachte order als we niet het vertrouwen hadden dat dit inderdaad gebeurt.”

7: Welk deel van de productie doet Theon zelf en welk deel is inkoop?
“Toen we begonnen met exporteren, hebben we besloten om ons te richten op het ontwerp, de eindassemblage en de kwaliteitscontrole. De onderdelen, zoals elektrische componenten, kopen we in bij toeleveranciers in Europa, de Verenigde Staten en het Verre Oosten.”

8: Hoe kwetsbaar is die toeleveringsketen?
“Er zijn twee soorten kwetsbaarheden. Allereerst, wat er gebeurde tijdens de coronacrisis, dat wereldwijd en in de hele markt leveringsproblemen ontstaan. Er was toen heel veel vertraging in de levering van elektronische componenten uit het Verre Oosten. Om dat op te lossen hebben we componenten opnieuw ontworpen en andere producenten gevonden, deels in Europa. Omdat we alles zelf ontwerpen, konden we die overstap snel maken. Dat kostte ons toen maar anderhalve maand. Een andere kwetsbaarheid kan ontstaan als er iets gebeurt bij een specifieke toeleverancier. Daarom zijn we van plan om met een deel van de opbrengst van de beursgang een van onze toeleveranciers over te nemen.”

9: Kunt u dat nader toelichten?
“Het gaat om een toeleverancier van een cruciale elektronische component, meer kunnen we er nu niet over zeggen. Deze overname geeft ons wendbaarheid. Theon excelleert in flexibiliteit, in snelle levering. Als er in de toekomst een tekort is aan een bepaalde elektrische component zijn wij nu in de positie het bij ons eigen bedrijf te bestellen. Wij gaan altijd uit van het idee dat er opeens onverwachte dingen kunnen gebeuren en we proberen dat voor te blijven. Als we inschatten dat er zelfs maar een klein risico is, pakken we dat meteen aan, als er een kosteneffectieve oplossing is.”

10: Wat voor overnames gaat u nog meer doen?
“We richten ons op drie soorten bedrijven. Bedrijven in onze keten, bedrijven die vergelijkbare producten maken, zoals dagkijkers en afstandsmeters en richtsystemen op basis van lasers en bedrijven die zich richten op andere platformen. Na de beursgang zijn we potentiële overnamedoelen gaan bekijken. We mikken erop om voor 100 miljoen euro in totaal drie tot vijf overnames te doen. Mochten we een interessante kandidaat vinden waardoor we over de 100 miljoen euro gaan, dan zouden we kunnen lenen. We hebben namelijk bijna geen schulden. Dat is droog kruit dat we nog hebben liggen.”

11.Waarom heeft u gekozen voor de Amsterdamse beurs?
“We hebben veel beurzen bekeken, ook in Duitsland en Engeland. Amsterdam was niet onze eerste keuze toen we eraan begonnen. Maar door de timing hebben we toch voor Amsterdam gekozen. De beursautoriteiten kwamen goed tegemoet aan onze behoeften. In Amsterdam was er tot aan onze beursgang al twee jaar geen bedrijf meer naar de beurs gekomen. Dat is ook het soort uitdaging waar wij wel van houden.”

12: Welke beurs was wél uw eerste keuze?
“Frankfurt, maar we hebben er geen seconde spijt van gehad dat het anders is gelopen. De enige zorg die we hebben, is dat ons aandeel noteert tegen een korting ten opzichte van branchegenoten. Een belangrijke reden, als het niet de enige reden is, is dat de handel in het aandeel beperkt is. Daar moeten we iets aan doen.”

13: Zou u extra aandelenuitgiftes overwegen?
“We zijn nu niet van plan om terug te gaan naar de markt voor een nieuwe aandelenuitgifte. We willen eerst de overnames afronden waarvoor we een mandaat hebben gekregen bij de beursgang. Daarna kijken we verder. We proberen het bewustzijn onder investeerders te vergroten door deel te nemen aan investeerdersbijeenkomsten. We verwachten dat meer analisten en brokers het aandeel gaan volgen.”

14: Waarom hebben particuliere investeerders niet de kans gekregen om bij de beursgang aandelen te kopen?
“Toen we hieraan begonnen, zeiden onze adviseurs dat we ons het beste op institutionele investeerders konden richten. Nu het aandeel vrij verhandelbaar is, kan elke particuliere investeerder instappen. We verwelkomen dat sterk, omdat het een uiting van vertrouwen is van lokale beleggers in wat wij doen.”

15: Zou u overwegen om de hoofdvestiging van het bedrijf te verhuizen van Cyprus naar Nederland?
“Nee, op dit moment niet. We hebben nu een heel kostenefficiënte wereldwijde structuur.”

16: Van 2017 tot 2020 bedroeg de operationele winstmarge 16 procent. Vorig jaar was het 26 procent en de doelstelling is 25 procent. Is dat op de lange termijn houdbaar?
“Ja, dat is het wat betreft onze belangrijkste producten. In nieuwe productgroepen zoals lasers kan het zijn dat de winstgevendheid lager is. Wij denken echter dat onze ervaring met het beter maken van producten en het terugdringen van kosten, ook zal werken voor die producten.”

Auteur: Djaja Ottenhof
Dit artikel is verschenen in Effect #6 2024.