Het was een opvallende post op LinkedIn: Howard Schultz, de man die Starbucks groot maakte, kwam er met uitgebreid advies voor zijn opvolger Laxman Narasimhan. “De winkels vereisen een maniakale focus op de klantervaring”, zo schreef hij in een 475 woorden tellende reactie op de tegenvallende kwartaalcijfers die het bedrijf net daarvoor naar buiten had gebracht. “Het antwoord ligt niet in data, maar in de winkels.”

De kwartaalcijfers waar Schultz op reageerde, waren inderdaad tegenvallend, zo vonden ook beleggers: het aandeel daalde de volgende beursdag met ruim 15 procent naar het laagste niveau in bijna twee jaar tijd. Daarmee reageerden aandeelhouders op een reeks zorgwekkende cijfers uit het kwartaalbericht: de koffiemaker noteerde in Noord-Amerika voor het eerst sinds de coronapandemie een daling van het aantal transacties, met 7 procent in vergelijkbare winkels. In China lag de omzet in de winkels die al langer open zijn maar liefst 11 procent lager dan een jaar eerder.

De omzet die Starbucks boekte, 8,6 miljard dollar, was 500 miljoen lager dan wat analisten vooraf hadden ingeschat. De winst, 772 miljoen dollar, kwam dan ook zo’n 15 procent lager uit dan in dezelfde periode een jaar eerder. En nog erger: voor de tweede keer in korte tijd moest het bedrijf zijn financiële projecties voor het boekjaar naar beneden bijstellen.

Loyale klanten
In de Verenigde Staten is Starbucks niet te missen. Het bedrijf is letterlijk overal vertegenwoordigd. Het loyaliteitsprogramma van de keten telt 33 miljoen deelnemers, die verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van de omzet in de piekuren.

De groei van de keten begon in de centra van steden, waar het een zogenoemde ‘derde plaats’, naast kantoor en huis, moest vormen. Dat was een concept dat Howard Schultz, die lange tijd de scepter zwaaide, in Milaan opdeed en dat in de Verenigde Staten nog niet bestond. Aan de oprichting van het koffiebedrijf zit een klein Nederlands tintje: drie studievrienden die onder de naam Starbucks in 1971 in Seattle een koffiebranderij begonnen, waren geïnspireerd door de Nederlandse koffiehandelaar Alfred Peet. De drie oprichters verkochten de keten van koffieboonwinkels die het tot dan toe was aan Schultz, die de winkels ombouwde tot koffietentjes die al snel razend populair werden.

Snelle groei
Daarbij viel vooral het tempo op waarmee Starbucks uitbreidde, aanvankelijk aan de Amerikaanse westkust. Toen het in 1992 de beursgang aankondigde, had Starbucks 135 locaties. Na de introductie op de Nasdaq steeg dat aantal in duizelingwekkend tempo. In 1997 telde het bedrijf rond de 1.400 vestigingen. De vele winkels in stadscentra zijn er nog altijd, maar ondertussen heeft ook meer dan de helft van de locaties in de Verenigde Staten een drive through, waar automobilisten langs de snelweg of bij winkelcentra hun drankjes afhalen.

Ondertussen heeft Starbucks op de markt voor koffie een positie die in grote lijnen te vergelijken is met die van McDonald’s. Terwijl vrijwel iedereen erop afgeeft en de producten als duur, ongezond en smakeloos bestempelt, is het op de vele duizenden locaties van beide ketens vrijwel altijd druk. Grappen over Pumpkin Spice Lattes en het feit dat Starbucks-barista’s namen altijd verkeerd opschrijven, zijn al jaren gemeengoed.

Veel van de winkels, vooral in de Verenigde Staten en China, zijn in handen van Starbucks zelf en worden dus niet in een franchisemodel geëxploiteerd. Die eigen winkels leveren met 82 procent ook het leeuwendeel van de omzet. In Noord-Amerika komt zelfs 90 procent van de verkopen uit door het bedrijf zelf beheerde winkels.

Stijgende prijzen
Het teleurstellende kwartaal, de koersdalingen en bovenal de kritische noot van Howard Schultz markeerden het einde van de wittebroodsweken voor Narasimhan, die in maart 2023 begon als ceo. Volgens Narasimhan – afkomstig van het Britse Reckitt Benckiser – is het probleem waar Starbucks mee kampt operationeel van aard. Klanten moeten te lang op hun drankjes wachten omdat het voor barista’s te lang duurt om producten als de Frozen Pineapple Passionfruit Lemonade en de Caramel Ribbon Crunch Crème Frappuccino in elkaar te zetten. Dat stelde hij na de publicatie van de kwartaalcijfers in een telefoongesprek met analisten.

Starbucks heeft ook te maken met een probleem waar meer ketens in de categorieën casual dining en fastfood mee te maken hebben: veel consumenten lijken genoeg te hebben van de grote prijsstijgingen voor voedsel buiten de deur in de afgelopen jaren. “We voelen de impact van een meer voorzichtige consument, voornamelijk als het gaat om klanten die minder regelmatig komen”, zei Narasimhan daar onlangs over. “De verslechterde economische vooruitzichten raken het aantal bezoekers in onze winkels.”

Niet alleen koffie, maar ook Big Macs en Whoppers zijn de afgelopen jaren fors in prijs gestegen. Vooral bij bedrijven die net boven het goedkoopste segment opereren, lijken klanten weg te blijven. Bij restaurantketens als Olive Garden, dat bijna 4 procent minder klanten ziet, en Red Lobster, dat onlangs surseance van betaling aanvroeg, zijn de effecten daarvan merkbaar. 

Naast de achterblijvende verkopen en de moeite die het kost om de drankjes sneller te maken, heeft Starbucks sinds kort ook met een imagoprobleem te maken: klanten, vooral in het Midden-Oosten, boycotten de koffieketen omdat deze volgens hen de kant van Israël zou kiezen in de oorlog met Hamas. Ook hamburgerketen McDonald’s kreeg te maken met anti-Israëlische sentimenten, die vooral de verkopen in Arabische landen raakten. Volgens Narasimhan verbetert het sentiment rond Starbucks inmiddels weer.

Buitenstaander
Dat Laxman Narasimhan überhaupt het ceo-schap in handen kreeg is opvallend. Hij is de eerste buitenstaander die ceo wordt van het koffiebedrijf en werd persoonlijk uitgekozen door Howard Schultz, die hem gedurende zes maanden opleidde voordat hij officieel de ceo-titel kreeg. Daarbij moest de aankomende topman ook de barista-training ondergaan. Narasimhan staat sindsdien eens per maand een dag achter de balie van een Starbucks-winkel.

Narasimhan is de derde opvolger van Howard Schultz. De geboren New Yorker keerde twee keer terug in de ceo-stoel, beide keren toen Starbucks er slecht voor stond. De eerste keer gebeurde dat in 2008, toen de keten volgens hem te bureaucratisch was geworden. Het bedrijf kwam er weer bovenop, waarna Schultz het heft pas in 2017 weer uit handen gaf.

Vijf jaar later, in de nasleep van de coronapandemie, keerde de geboren New Yorker opnieuw terug. Schultz vond toen dat de Amerikaanse winkels grotere investeringen vereisten. Daarom werden aandeleninkoopprogramma’s geschrapt, waarbij de ceo wel de belofte deed dat er in de nabije toekomst alsnog veel geld terug zou vloeien naar aandeelhouders.

Onenigheid over de strategie
Het duurde voor Schultz, die negentien miljoen Starbucks-aandelen bezit, slechts iets meer dan een jaar om zich, middels het hierboven beschreven LinkedIn-bericht, toch weer voor het oog van de buitenwereld met de interne gang van zaken bij de koffieketen te bemoeien. Het lijkt erop dat de voormalige baas het niet eens is met de nieuwe strategie die Starbucks afgelopen november introduceerde. Die strategie kreeg de indrukwekkende titel Triple Shot Reinvention with Two Pumps mee, en houdt concreet vooral in dat het bedrijf 3 miljard dollar aan kosten wil besparen (pomp één) en meer wil investeren in wat het bedrijf zijn ‘partners’ noemt: de personeelsleden die in de koffiebarretjes werken (pomp twee).

Dat Starbucks meer wil doen om het personeel tevreden te houden, is in feite een terugkeer naar de beginjaren van het concern. Toen viel het bedrijf op door de manier waarop het zijn medewerkers, ook de parttime-barista’s, liet meedelen in het succes van de keten, waarbij bijvoorbeeld iedereen aandelenpakketten kon opbouwen. Ook liep het bedrijf voorop door ziektekostenverzekeringen te regelen voor het personeel, iets wat Amerikaanse horeca-werkgevers zelden doen. Nog altijd kunnen barista’s rekenen op een gratis pond koffie per week, toegang tot aandelen in de keten en opleidingen bij online-universiteiten.

Vakbonden
Toch heeft het bedrijf te maken met een golf van filialen die poogden onderdeel te worden van een vakbond, waar Starbucks zich altijd tegen heeft verzet. Anders dan in Nederland, maken vakbonden in de Verenigde Staten afspraken per filiaal en gelden er geen sectorbrede cao’s. Medewerkers moeten per filiaal stemmen over het lidmaatschap van zo’n vakbond, die eist dat de barista’s beter betaald krijgen en voorspelbaardere werkroosters krijgen. In een aantal winkels is dat gelukt, maar er is vooralsnog geen sprake van een domino-effect. Analisten zien het echter wel als een risico voor de keten: het feit dat Starbucks de afgelopen jaren extra geld uittrok voor hogere salarissen en andere maatregelen om daarmee de vakbonden de wind uit de zeilen te nemen, is volgens sectorkenner James Dunn van CreditSights een teken aan de wand.

Tussen 2018 en 2023 zijn de kosten die te maken hebben met het uitbaten van de winkels, waarvan de salarissen een belangrijk deel zijn, gestegen van 9,5 miljard dollar naar 14,7 miljard dollar. In verhouding tot de omzet van de winkels die het concern zelf uitbaat, gaat het in de afgelopen jaren om een redelijk stabiele 50 procent, maar in het meest recente kwartaal kwam het cijfer uit op 53 procent.

China
Narasimhan beloofde ook zich met zijn nieuwe strategie wereldwijd te blijven richten op de uitbouw van het aantal vestigingen. Daarbij kijken beleggers vooral naar de prestaties van het bedrijf in China: al in 1999 opende Starbucks zijn eerste koffiezaak in Beijing. Inmiddels hangt het groene logo met de gekroonde sirene boven de deur van zo’n 7.000 winkels.

Met een groeiende economie en een almaar uitdijende bevolking is de verwachting dat de vraag naar koffie in China hard zal stijgen. Starbucks is daarom niet het enige bedrijf dat de gok waagt door op grote schaal te investeren in uitbreiding. Er liggen grote concurrenten op de loer. Sectorwatcher World Coffee Portal schat dat er 49.700 koffiewinkels in China bestaan die onderdeel zijn van een keten. Vooral twee lokale bedrijven, Luckin Coffee en Cotti Coffee, bedreigen de groei van Starbucks. De twee bedrijven hebben respectievelijk 16.000 en 6.000 locaties. Zij opereren in een net wat goedkoper segment dan Starbucks, maar zijn van begin af aan meer online opgezet en boden al eerder een thuisbezorgdienst.

Concurrentie
Daarnaast heeft ook het moederbedrijf van de Chinese KFC-vestigingen een eigen keten (KCoffee), terwijl de cafés van McDonald’s ook aanwezig zijn in de grote steden. Het Britse Costa, eigendom van Coca-Cola, kwam eerder met de ambitieuze doelstelling om uit te breiden naar 2.500 Chinese koffiezaken, maar blijft vooralsnog onder de vijfhonderd steken.

Starbucks-ceo Narasimhan heeft nog wel een grootser idee achter de focus op enorme groei in China, zo vertelde hij onlangs nog maar eens aan analisten. Het groeipotentieel zit hem vooral in een verandering van de Chinese koffiecultuur: de gemiddelde Chinees drinkt slechts dertien kopjes koffie per jaar, een cijfer dat in Amerika dertig keer zo hoog ligt. Zodra de Chinezen op grote schaal overstappen van kokend water op theebladeren naar kokend water op gemalen koffiebonen, zal Starbucks veel meer geld kunnen verdienen, zo denkt Narasimhan. De concurrentie van Luckin en Cotti is in dat geval niet zuiver een nadeel, maar kan ook in het voordeel werken. Ook die ketens kunnen inzetten op de uitdaging om de Chinezen meer koffie-minded te krijgen. 

Over de auteur:
Lennart Zandbergen is correspondent voor het FD in de VS. Vanuit New York schrijft hij ook voor de VEB over financieel-economische actualiteiten in de Verenigde Staten.

Dit artikel is verschenen in Effect #6 2024.