Fotografie: Wiebe Kiestra/Hollandse Hoogte

Paul Koster: ‘Bij ons werd er niet uit de heup geschoten, nee’

Paul Koster was van 2014 tot eind 2021 directeur van de VEB. Hij zocht als directeur bewust naar de dialoog: “Ik wilde niet alleen maar de negatieve aspecten benadrukken.”

“De VEB is echt wel een unieke club. De organisatie is klein, maar er zitten genoeg experts die het juridische pad uitstekend kennen. We hebben de kennis, de ervaring en de financiële mogelijkheden om misstanden daadwerkelijk aan te pakken. Het verbaast me nog steeds weleens hoe ver die kennis van de VEB eigenlijk strekt en hoe goed die kennis wordt aangewend. Om een voorbeeld te noemen: de analyses van de VEB-economen. Dat is een sterk punt, en nu er een overvloed dreigt te ontstaan van door kunstmatige intelligentie geproduceerde analyses, kan de VEB daar een belangrijke plaats blijven innemen.  

We waren altijd bereid om mee te praten en mee te denken en daarom werden we ook in veel verschillende gremia uitgenodigd. De VEB is een relevante marktpartij geworden. Dat betekent ook dat je voor vol wordt aangezien en dat men vindt dat jouw organisatie waardevolle kennis in huis heeft. En juist door een actieve rol te spelen in dergelijke gremia doe je weer nieuwe bruikbare kennis op.”

1. Waar ben je het meest trots op als je terugkijkt op je periode als directeur? 
“Toen ik vertrok, was de club in heel goeden doen. Er is veel gebeurd: we hadden een klein personeelsbestand, maar we hebben er een hecht team van gemaakt. Waar ik trots op ben, is dat we in de organisatie jonge mensen hebben kunnen aantrekken die vlak na hun studie binnenkwamen en zich hier verder hebben ontwikkeld.  

Ik ben ook trots op de Europese weg die we zijn ingeslagen met European Investors-VEB. Dat was best apart: iedereen associeerde de VEB altijd met Nederland, maar ik bleef erop hameren dat beleggen steeds meer een Europese zaak is geworden. De rol die European Investors-VEB speelt in Europa is uniek. Neem bijvoorbeeld een land als Duitsland: daar worden gedupeerde beleggers vrijwel nooit gecompenseerd. Er zijn daar een paar enorme schandalen geweest: denk aan Wirecard en Volkswagen. En er worden ook wel straffen en boetes uitgedeeld, maar compensatie voor particuliere beleggers is er vooralsnog niet bij.”  

2. Zijn er dingen die beter konden? 
“Wat beter kon, hebben we nog in mijn directeursperiode aangepakt: we hadden een grote raad van commissarissen. Het was moeilijk om met de zeer specialistische kennis die we in huis hadden te werken met een rvc die eigenlijk te ver afstond van de VEB. Je weet wat er over governance gezegd wordt: good governance doesn’t matter until suddenly it does. 

De omvang van de rvc van de VEB was dus te groot. Ik ben blij dat we het aantal commissarissen hebben kunnen beperken tot drie en dat we zulke ervaren en capabele mensen als George Möller en Steven ten Have, en later Marleen Janssen Groesbeek, hebben kunnen binnenhalen als commissarissen.” 

3. Jan Maarten Slagter vertelde dat er in zijn tijd meer uit de heup werd geschoten. Klopt dat beeld? 
“Dat was een bewuste insteek van mij. Als je als vereniging de naam krijgt dat je alleen maar bezig bent met processen en compensatie, is dat niet goed. Je moet ook opbouwen. Belangrijke aspecten rondom die E, die S en die G (Environment, Social en Governance, redactie) moeten ook naar voren worden gebracht. Bij ons werd dus niet uit de heup geschoten, en dat was een bewuste keuze. Zo vind ik het bijvoorbeeld ook jammer dat pensioenfonds ABP uit Shell is gestapt. Je moet juist aan tafel blijven zitten en argumenten over en weer geven om bij verandering betrokken te blijven.  

Ik heb in mijn tijd als directeur niet alleen maar de negatieve aspecten willen benadrukken. Wij waren er echt niet op uit om een schandaaltje op te rakelen, zodat we er iets uit konden slepen. We waren ook bezig om zaken uit te dragen, zoals het belang van goede governance. We wilden bedrijven ook echt op weg helpen om dat soort zaken te verbeteren.” 

Jan Maarten Slagter: ‘We kwamen precies op het juiste moment het ministerie binnenwandelen’

Jan Maarten Slagter was VEB-directeur van 2007 tot 2014. Daarvoor werkte hij als journalist bij het FD. In de tijd van Slagter speelden verschillende grote zaken, zoals de val van Fortis en de nationalisatie van SNS Reaal.

“Ik werkte nog niet zo lang bij de VEB toen de financiële crisis volop losbarstte. We hebben in die tijd een duidelijk zichtbare en leidende rol gespeeld op het gebied van de belangenbehartiging van beleggers. Dat was zichtbaar bij Fortis, maar ook bij de nationalisatie van SNS Reaal. Dat was echt een enorm ingrijpend hoofdstuk.  

Op de ochtend van de nationalisatie kreeg ik een telefoontje van iemand die werkte op het ministerie van Financiën: ‘Er is hier nu een persconferentie gaande van minister Dijsselbloem en Jan Sijbrand van De Nederlandsche Bank over SNS Reaal.’ Dat ministerie zit vlak bij de Amaliastraat, dus ik ben direct op de fiets gesprongen. Toen we aankwamen, was de persconferentie net afgelopen. Alle verslaggevers en cameraploegen stonden nog vol opgetuigd en we konden dus meteen onze reactie aan ze kwijt. Het was de eerste keer dat de nationalisatiewet in de praktijk werd gebracht en beleggers bleven met lege handen achter. Dus we hebben terstond glashelder gemaakt dat er een onderzoek moest komen naar wanbeleid bij SNS en dat de Raad van State de nationalisatie moest toetsen.  

Ik vind het dan vervolgens wel vreemd en problematisch dat de juridische molens zo enorm traag draaien. De schadevergoedingsprocedure ten aanzien van het bestuur speelt nog steeds en de obligatiehouders hebben pas vorig jaar duidelijkheid gekregen. Veel beleggers zijn al wat ouder. Die krijgen dan meer dan tien jaar na dato pas compensatie en dan moet nóg alles meezitten.”  

1. Wat vond je moeilijk in jouw periode? 
“Ook in mijn tijd zag je al dat het lidmaatschap samenhing met acties. Mensen werden lid als er grote acties waren. In 2010 steeg het ledenaantal naar een record van 48.000, maar dat zakte daarna wel weer in. Dat het ledenaantal daalt, vind ik, zelfs met de reserves die de VEB heeft, voor de toekomst wel zorgelijk. Maar je ziet het bij vrijwel elke vereniging in Nederland: de ledenaantallen staan onder druk. Engageren buiten de grote acties om is lastig. Het is moeilijk om mensen lid te laten worden vanuit een soort algemeen belang. Ik heb zeven jaar de tijd gehad om daar een oplossing voor te vinden, maar destijds is het mij ook niet gelukt.”  

2. Welk bedrijf deed het goed wat betreft het in het oog houden van de belangen van beleggers?
“Ik vond Vedior, het uitzendbureau, op dat vlak een goed voorbeeld. Vedior was beursgenoteerd en eind 2007 nam Randstad het bedrijf over. Het nieuws over die overname was blijkbaar ergens uitgelekt, want de vrijdag voor het persbericht liep de koers al stevig op en werd de handel zelfs stilgelegd. Er was dus sprake van voorwetenschap, en daardoor hebben bonafide beleggers schade opgelopen. 

Wij hebben Vedior daarop aangesproken. De ceo, Tex Gunning, stond op het standpunt dat dit niet vanuit zijn bedrijf kwam, maar hij vond wel dat Vedior de verantwoordelijkheid droeg en hij wilde niet dat dit nog jaren voort zou blijven sudderen, met rechtszaken en allerlei procedures. We hebben dus een nette schikking kunnen treffen met ze. Dat vind ik een prettige, rationele kijk op de zaken.” 

3. Hoe karakteriseer je de VEB van destijds? 
“Ik herinner me de VEB vooral als assertief en professioneel. We wisten echt goed waar we het over hadden. We hadden goede juristen, met ervaring op de grote kantoren en we hadden economen met uitstekende vakkennis. We konden met 25 man echt tegen de grote Zuidas-kantoren op. Het was altijd een beetje David tegen Goliath, en die assertieve houding is er volgens mij nog steeds.” 

4. Is de VEB veranderd? 
“Ik ben natuurlijk nog steeds lid en ik zie ze nog regelmatig in de krant voorbijkomen. Het is internationaler geworden. Dat is onmiskenbaar, maar het DNA is niet veranderd en de professionaliteit is nog steeds groot. Ik denk wel dat wij destijds iets impulsiever waren. Dat we iets sneller vanuit de heup schoten. Doorgaans raak overigens.”  

Peter Paul de Vries: ‘Bestuurders en commissarissen vonden dat ze alles zelf wel konden besluiten’

Peter Paul de Vries is waarschijnlijk het bekendste gezicht van de VEB tot nu toe. Hij kwam in 1989 rechtstreeks uit de collegebanken bij de VEB terecht en werd in 1995 directeur.

“Toen ik in 1989 bij de VEB kwam, studeerde ik nog. Mijn oudste broer had een vacature zien staan in het vacatureblad van Elsevier: Carrière. Ik voldeed niet aan de vereisten – een afgeronde studie en relevante werkervaring – maar ik werd toch aangenomen. Voorzitter Willem Werner vroeg naar de voorwaarden van de net aangekondigde converteerbare obligaties Nutricia. En ik wist die voorwaarden. Als ik het me goed herinner: 4,75 procent rente en een conversiekoers van 90 gulden. Dat gaf denk ik de doorslag.” 

1. Hoe zou je de VEB uit die tijd beschrijven? 
“Onder Robert de Haze Winkelman was de VEB een dynamische club. Het was met vijf à zes medewerkers geen grote organisatie, maar er was wel de volle inzet om het belang van beleggers in politiek Den Haag, in de media en in aandeelhoudersvergaderingen naar voren te brengen. Dat was nieuw, want destijds vonden bestuurders en commissarissen dat ze samen wel konden besluiten over het belang van aandeelhouders. Zonder hen erbij te betrekken.” 

2. Waar ben je, terugkijkend op je VEB-tijd, het meest trots op? 
“We hebben toen veel tot stand gebracht. Het was natuurlijk geweldig dat ik als jonge actievoerder (35) een stevige rol mocht spelen in de commissie-Tabaksblat. Maar ook de schikkingen met Dexia, Ahold, Shell en Unilever waren hoogtepunten. En er waren ook kleinere zaken. Neem bijvoorbeeld de redding van technisch dienstverlener Econosto, die zijn obligatielening niet kon aflossen. We hebben met de onderneming een oplossing gevonden. Samen met president-commissaris Joop van Caldenborgh hebben we de voorwaarden zo aangepast dat de onderneming lucht kreeg en de beleggers uiteindelijk hun geld terugkregen.” 

3. En waar ben je, als het gaat om de VEB, minder trots op?
“Minder trots ben ik op het feit dat ik bij de VEB van nu minder liefde voor beleggen voel en ook minder steun voor smallcaps. We moeten niet vergeten dat de beurs een instrument is voor bedrijven, ook MKB-bedrijven dus, om risicodragend vermogen aan te kunnen trekken. Bedrijven als ASMI, Aalberts en Sligro zijn heel klein op de beurs begonnen en – mede dankzij de toegang tot kapitaal – enorm gegroeid.” 

4. Welk bedrijf deed het goed wat betreft het in het oog houden van de belangen van beleggers?
“Vanuit bedrijfseconomisch perspectief is Aalberts natuurlijk een geweldig bedrijf en een geweldig aandeel. Het bedrijf is op lange termijn enorm gegroeid. Jan Aalberts was een uitstekende topman en hetzelfde geldt voor zijn opvolgers. Aalberts is het bewijs dat de creatie van aandeelhouderswaarde op lange termijn hand in hand gaat met de belangen van andere stakeholders.” 

5. Is het beleggersklimaat veranderd? 
“Zeker. Met etf’s is de band tussen beleggers en bedrijf enorm afgenomen. Verder waren we dertig jaar geleden een roepende in de woestijn. Nu zijn het Angelsaksische beleggers die ervoor zorgen dat het aandeelhoudersbelang op de agenda staat.”