Brunel werd in 1975 in Delft opgericht door Jan Brand. Hij zag kansen om specialistisch technisch personeel, opgeleid aan de TU, te detacheren. Dat doet het bedrijf nog steeds. De inzet van ruim 12.000 specialisten, verspreid over 45 landen, leverde Brunel in 2022 1,18 miljard euro aan omzet op en 60,8 miljoen euro bedrijfswinst (ebit).

Na een paar jaar van groei met dubbele cijfers, waarschuwde Brunel onlangs voor tegenwind op de markt voor windenergie op zee. Ook gaat de Duitse markt al een tijdje minder goed. Andringa vertelt hoe het bedrijf desondanks de komende jaren omzetgroei met dubbele cijfers en winstgroei wil realiseren.

1:  Neem ons mee in de afgelopen jaren. Welke stappen heeft Brunel gezet?
“Brunel heeft van 2004 tot en met 2014 een waanzinnige groei doorgemaakt. Wat in die jaren is opgebouwd, was uniek, maar we waren wel afhankelijk van twee segmenten: olie en gas en de automobielindustrie in Duitsland. We hebben daarom in 2019 gezegd dat we moesten spreiden. Dat hebben we onder andere gedaan door een grote stap in duurzaamheid te zetten met de overname van Taylor Hopkinson. We hebben ook een mooie stap gemaakt in mijnbouw met een kleine overname in 2017, maar vooral met het winnen van een aantal hele mooie klanten. We groeien daarnaast hard in life sciences en we zijn ook best groot in infrastructuur.”

2: Allemaal verschillende markten. Is er dan nog wel overlap?
“In de markt is er inderdaad weinig overlap, maar er is wel overlap in klanten en kandidaten. Neem een groot Duits bedrijf als Siemens. Dat heeft in alle industrieën die ik net noemde activiteiten. Iemand die werkt als projectmanager voor grote investeringen, kan met dezelfde vaardigheden in meerdere industrieën terecht. Als een project afloopt, hebben we dus mogelijkheden om met specialisten van het ene naar het andere project te gaan. Wij kunnen daarnaast ook door de klant worden meegenomen van de ene industrie naar de andere.”

3: Waar zit de meeste potentie voor groei?
“Als ik naar de grote drie sectoren kijk – mijnbouw, duurzame energie en conventionele energie – dan groeien de verwachte investeringen in de eerste twee waarschijnlijk het hardst. Als het gaat om de omvang van de investeringen, dan zal het bedrag in de markt voor conventionele energie nog steeds het grootst zijn.”

 4: Onlangs hebben bijna tweehonderd landen nieuwe klimaatafspraken gemaakt. Waarom verwacht u desondanks grote investeringen in olie- en gasprojecten?
“Er is een stijgende energiebehoefte in de wereld. Een aantal landen in de wereld ontwikkelt zich nu naar een welvaartsniveau waar een veel grotere energiebehoefte bij hoort. Die behoefte kan op dit moment nog niet worden ingevuld door investeringen in duurzame energie. Dat betekent dat er nog heel veel moet worden geïnvesteerd in conventionele energie. Ik denk dat het zeker nog meer dan tien jaar, waarschijnlijk wel twintig jaar een markt blijft waar grote investeringen plaatsvinden. Het gaat overigens vooral om vloeibaar aardgas, LNG. Wij zijn daarin een specialist.”

5: Op de markt voor windenergie op zee heeft Brunel last van uitstel van projecten. U verwacht tegelijk een snel herstel. Waarop is dat optimisme gebaseerd?
“Onze specialist Tom Hopkinson ziet nu alweer dat overheden prijsaanpassingen doen. Hij verwacht dat projecten richting de zomer weer worden opgestart. We zullen het waarschijnlijk een aantal kwartalen wat zwaarder hebben, maar we verwachten in de tweede helft van 2024 weer een behoorlijke versnelling. Het geld is er nog steeds en een heleboel andere investeringen in het netwerk lopen gewoon door, zoals voor het leggen van kabels.”

6: U zei onlangs dat de activiteiten in Duitsland minder goed gaan. Waardoor komt dat?
“De situatie is daar heel specifiek. Alle andere landen in de wereld zijn allang weer terug op het niveau van voor corona, maar Duitsland niet. De automobielindustrie gaat best goed, het probleem zit in de machinebouw en in andere projecten waarvoor ingenieurs nodig zijn. Het heeft waarschijnlijk te maken met de algemene economische ontwikkeling in Duitsland. Dan komen we in een omgeving met veel concurrentie en dan komt er druk op de marges. We denken wel dat we daar heel veel potentieel hebben. Met al het talent dat het land heeft en de leiderschapspositie in onderzoek en ontwikkeling, zal het zeker weer terugkomen.”

7: Waarom zit de pijn voor Brunel juist niet in de automobielindustrie?
“De Duitse automobielindustrie is heel hard bezig om het topsegment te versterken om zo de concurrentie aan te kunnen met Chinese partijen. Dat vraagt veel onderzoek, veel testen en veel ontwikkelkracht. Daar hebben ze ingenieurs voor nodig. Als er dus minder Duitse auto’s worden verkocht omdat er meer Chinese auto’s worden verkocht, hebben wij daar niet zoveel last van. Op het moment dat ze zouden besluiten dat ze minder onderzoek en ontwikkeling gaan doen omdat ze zijn verslagen of omdat ze gaan kopiëren van anderen, zouden we daar wel last van krijgen.”

8: Een belangrijke pijler van uw strategie is discipline, disciplined execution heet dat. Wat betekent dat?
“Vanaf het moment dat Jan Brand het bedrijf oprichtte, was ondernemerschap een belangrijke pijler. Wij moeten alleen wel oppassen dat we niet alleen maar ondernemer zijn. Als je dat doet, dan ontstaan er heel veel verschillende initiatieven die niet altijd efficiënt uitgevoerd kunnen worden en heb je veel kosten om resultaat te bereiken. Wat wij willen, is ondernemend blijven en zorgen dat we dat zo slim mogelijk ondersteunen.”

9: Jan Brand heeft nog 60 procent van de aandelen. Denkt hij nog mee?
“Zeker. Jan is een heel enthousiaste sponsor en deelt graag zijn ideeën over de toekomst van het bedrijf. Hij is de oprichter, de grootaandeelhouder, maar hij is vooral nog de enthousiaste ondernemer die heel graag meedenkt. Hij kent de sector heel goed, heeft een heel goed gevoel voor waar mogelijkheden liggen en is zelf ook nog actief met andere bedrijven in de Nederlandse markt.”

10: Is dat een belemmering voor Brunel?
“Nee, natuurlijk niet. Het is juist gaaf als je grote aandeelhouder zo optreedt. Dat stimuleert het bedrijf. Mensen zijn trots om iets van Jan te horen. Hij zit niet in de raad van commissarissen, de familie ook niet. Hij laat het aansturen van het bedrijf echt aan de structuur die we met elkaar gebouwd hebben, met de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Hij kent natuurlijk iedereen en moet uiteindelijk in een aandeelhoudersvergadering beslissen of wij wel of niet in die stoelen zitten, maar het managen van het bedrijf doen wij.”

11: Er zit veel kapitaal vast in debiteuren, 14 procent van de omzet. Dat is het hoogste percentage in vier jaar. Waar komt dat door?
“Met de grote partijen waarmee wij werken is het facturatieproces complex. Soms werkt iemand bijvoorbeeld op verschillende onderdelen van een project en dan moet de factuur gesplitst worden. Dat kan een langdurig proces zijn. Dan hebben we ook nog langere betaalafspraken met een aantal klanten. Daardoor moeten wij gemiddeld zo’n zestig dagen wachten op betaling. We werken met veel multinationals die financieel gezond zijn. Wij hoeven ons daardoor niet zoveel zorgen te maken óf we betaald worden, maar we worden wel vrij laat betaald. We moeten dus zorgen dat facturatieprocessen sneller en slimmer worden.”

12: De groei in energiebehoefte zit vooral in opkomende markten. Hoe gaat u om met het geopolitieke risico in die landen?
“Dat is heel lastig. Als je in 45 landen actief bent, dan zijn er op meerdere plekken geopolitieke risico's. In Rusland hadden we een succesvol team dat heel winstgevend was met duizend Brunellers. Het duurde bij ons vorig jaar een paar weken om de beslissing te nemen dat dit voor ons verder niet ging. We hebben het bedrijf daarom overgedragen aan het lokale management. Dat jaar droeg Rusland 3,5 miljoen euro bij aan onze totale winst. Dat verlies je dan, maar je verliest ook een bedrijf met waarde, de potentie om nog meer geld te verdienen en om topmanagement te ontwikkelen. Het was dus heel pijnlijk, maar de beslissing is goed geweest. Als er dus een geopolitiek risico aankomt, dan pakken we het op.”

13: Is die ervaring met Rusland aanleiding om sommige landen links te laten liggen?
“Ik ga niet actief afscheid nemen van markten waar we nu zitten, maar als we uitgenodigd worden om in een markt met een klant te gaan werken, dan gaan we wel afwegen wat er speelt. Als daar al duidelijke risico’s zijn, kan het zijn dat we het niet doen en tegen de klant zeggen dat het niet past bij onze integriteits- en veiligheidsstandaarden. Dat hebben we gezegd voor een aantal Afrikaanse landen waar wij uitgenodigd waren. We dachten dat het politiek te instabiel was en dat de risico’s voor onze mensen, maar ook de financiële risico's, gewoon te groot waren. Afgelopen jaren hebben we daarentegen bijvoorbeeld wel vestigingen geopend in Guyana en in Suriname.”

14: Eind november heeft u investeerders bijgepraat over de strategie. Beleggers reageerden negatief, de dagen daarna daalde de koers 8 procent. Was die reactie terecht?
“Een deel van de waarde van het bedrijf zit in de verwachtingen op de korte termijn. We hebben in het derde kwartaal een signaal moeten afgeven dat we de lijn van de voorgaande tien kwartalen, waarin de prestaties steeds beter waren dan verwacht, niet konden volhouden. Ik denk dat dit aandeelhouders heeft doen besluiten om even terughoudend te zijn. Dan duurt het langer voordat grotere aandeelhouders weer instappen. Maar in mijn rol moet ik me niet laten leiden door wat de dagkoers doet. Ik ben hier om het bedrijf op langere termijn groter en sterker te maken. Ik ben er ongelooflijk trots op wat we in de afgelopen zes jaar hebben kunnen doen in de spreiding en de financiële prestaties van het bedrijf. We zijn gegroeid van 800 miljoen euro omzet naar bijna 1,4 miljard euro dit jaar. We hebben de winsten in die periode verdrievoudigd. We hebben aangegeven dat de ontwikkeling van het bedrijf in lijn blijft met de doelen die wij hebben gesteld. Dat betekent dat er nog een forse groei in winstgevendheid aankomt.”

Auteur: Djaja Ottenhof.
Beeld: Gregor Servais, Beeldunie
Dit artikel verschijnt binnenkort in Effect nummer 1 2024.