Die eerste transformatie was de stap van papieren naar digitale informatie. Wolters Kluwer veranderde begin deze eeuw van een traditionele uitgever naar een digitale informatieleverancier. Dit model heeft het bedrijf veel stabiliteit gegeven, op het saaie af. Afgelopen jaren groeide de omzet steevast met 4 tot 5 procent per jaar. Wel zijn er al jaren veel kritische geluiden over de beloning van de directie, en van McKinstry in het bijzonder. Over 2021 ontving de bestuursvoorzitter een recordbonus.

De gedaanteverwisseling die Wolters Kluwer nu doormaakt, draait om het aanbieden van zogenoemde expert solutions. Dit zijn digitale diensten en producten waarmee het bedrijf het leven van klanten in bijvoorbeeld de gezondheidszorg en de zakelijke dienstverlening makkelijker wil maken. McKinstry legt in een interview uit waarom dit goed is voor de resultaten, waarom ze niet bang is voor de concurrentie van nieuwe spelers en wat ze verwacht van de toekomst.

1 Kunt u als eerste eens uitleggen wat u precies bedoelt met expert solutions?
“In onze eerste transformatie hebben we al onze gedrukte informatie online beschikbaar gemaakt. Dit gaat over producten die onze diepgaande kennis combineren met technologie. We hebben bijvoorbeeld net een product voor advocatenkantoren gelanceerd in Nederland. Dat combineert alle informatie die wij digitaal hebben en voegt er analyses aan toe. Dit helpt onze klanten om te begrijpen waar ze naar zouden moeten kijken als ze werken aan een juridisch document. Als ze deze producten eenmaal omarmen, vernieuwen ze die veel vaker, en als we er een bepaalde schaal mee bereiken, zijn ze voor ons winstgevender.”

2 Is een keerzijde niet dat deze producten kwetsbaarder zijn voor nieuwe spelers?
“Wij bieden een breed scala aan producten en diensten. Een partij die daarvan één onderdeel kan bieden, kan op dat stuk concurreren, maar loopt op een gegeven moment tegen een muur op. Kijk naar de bedrijven die wij overnemen. Dat zijn over het algemeen spelers die tien of vijftien jaar oud zijn, met één product. Ze hebben een paar klanten, maar zijn nog bezig om op te schalen. Onze klanten doen heel belangrijk werk dat soms gaat over beslissingen over je bestaansrecht als bedrijf, of zelfs over leven en dood. Ze willen zeker weten dat ze hun manier van werken niet verstoren. Het kost dus veel tijd vóór klanten zich comfortabel voelen bij nieuwe producten.”

3 Ziet u andere dreigingen voor Wolters Kluwer?
“Ik denk dat het model van Wolters Kluwer heel solide is. We investeren elk jaar 8 tot 10 procent van de omzet in innovatie. Zolang we dat doen, behouden we een heel loyale klantenbasis die met ons wil werken. Het is heel moeilijk om die relatie te verbreken. Natuurlijk zijn er wel andere dreigingen, zoals de oorlog in Oekraïne en de coronacrisis, maar dat zijn externe, oncontroleerbare ontwikkelingen.”

4 Een van die zaken is de hoge inflatie. Merkt u dat al in de loonkosten?
“Er zijn wel individuele voorbeelden van werknemers die elders flinke loonsverhoging kunnen krijgen, maar de markt is daar nog niet. De laatste jaren zouden salarissen tussen de 2 tot 3 procent stijgen. Nu wordt dat eerder 3 tot 3,5 procent. We houden het scherp in de gaten, want de arbeidsmarkt is momenteel heel krap.”

5 Heeft u de mogelijkheid om kostenstijgingen door te berekenen aan klanten?
“We hebben dat altijd kunnen doen. Wij verbeteren onze producten elk jaar en als onze verkopers dan naar een klant gaan om het abonnement te verlengen, kunnen ze uitleggen wat er is veranderd aan het product. Elke divisie heeft ook prijsexperts die ervoor zorgen dat onze prijzen in lijn zijn met de waarde die wij toevoegen. We hebben prijsmacht, maar ik kan het belang van investeringen niet genoeg benadrukken. Dat is cruciaal voor innovatie en voor het vasthouden van klanten.”

6 In uw tijd als bestuursvoorzitter heeft Wolters Kluwer voor meer dan een miljard euro aan omzet verkocht en gekocht. Is er weleens een overname mislukt?
“De meeste van onze overnames pakken heel goed uit, maar natuurlijk niet allemaal. Dat komt dan bijna altijd doordat er iets is veranderd in de markt dat we niet hadden voorzien. Een voorbeeld is een zorgproduct dat ziekenhuizen helpt om patiënten te informeren en voor te bereiden op behandelingen. Ziekenhuizen hebben daardoor bijvoorbeeld minder afzeggingen van operaties. De Amerikaanse markt bewoog van een vergoedingenmodel waar per uitgevoerde procedure werd betaald naar value based pricing, waarin ziekenhuizen een vaste vergoeding krijgen om iemand te behandelen. Om in dat model geld te verdienen, is het essentieel om met patiënten het gesprek aan te gaan. Die verandering in de markt ging alleen niet zo snel als verwacht, waardoor het gebruik van dat product tegenviel.”

7 Het doel voor de schuldratio, de netto schuld gedeeld door het bedrijfsresultaat, is tweeënhalf. U heeft op de balans dus ruimte om te lenen, bijvoorbeeld voor een grote overname. Zou dat een optie zijn?
“De ratio van tweeënhalf is een richting. We zitten daar al jaren onder. Het stelt ons in staat om ongeveer 70 procent van de vrije kasstroom terug te geven aan aandeelhouders in de vorm van dividend en aandelen­inkopen, en om ruimte te houden voor overnames. Dat is positief voor ons en voor aandeelhouders. We richten ons echt op kleinere overnames. De prijzen zijn ook heel erg hoog en zijn dat de afgelopen jaren ook geweest. Vanuit financieel perspectief willen we de discipline houden.”

8 Een klein deel van het beloningsbeleid is gebaseerd op doelen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, zogeheten ESG-doelen. Hoe kijkt u naar het toenemende belang van die doelen voor de beloning?
“Ik denk dat bedrijven een grote rol hebben te spelen in de samenleving. Dat zagen we met de coronacrisis en dat zien we nu weer met de oorlog in Oekraïne. Ik denk dat bedrijven ook meer moeten doen aan het tegengaan van klimaatverandering. Dat die zaken onderdeel zijn van het beloningsbeleid is daarom heel goed. Dat zorgt ervoor dat bedrijven meer doen dat alleen maar het verbeteren van de financiële resultaten.”

9 U noemt Oekraïne. Wat voor stappen heeft u gezet naar aanleiding van de oorlog daar?
“Wat betreft omzet, klanten en medewerkers zijn onze activiteiten in Rusland en Belarus heel klein. We hebben aangekondigd dat we er weg gaan, behalve met onze producten voor de zorg. We willen er namelijk wel voor zorgen dat Russische burgers nog steeds goede zorg krijgen.”

10 Gerelateerd aan de crisis in Rusland is cyberveiligheid. Wat doet u op dat vlak?
“We zijn een technologiebedrijf en investeren al jaren in cyberveiligheid en disaster recovery, herstel na een ramp. Dat betekent dat we door kunnen draaien als er bijvoorbeeld een overstroming is. Het gaat om de vraag waar onze mensen dan werken en hoe we onze data beschermen. Een ander voorbeeld is een situatie waarin Microsoft een internetprobleem heeft. Hoe zorgen we dan dat klanten onze producten kunnen blijven gebruiken? We bouwen dus extra capaciteit in voor bijvoorbeeld klantondersteuning en werkplekken om dat op te vangen.”

11 Wolters Kluwer heeft klanten in honderdtachtig landen. Is Alphen aan den Rijn nog een logische plek voor het hoofdkantoor?
“Het is allereerst onderdeel van ons erfgoed. Daarnaast zijn we een bedrijf dat wereldwijd opereert. Het is zes tot acht uur vliegen naar de VS en tien tot twaalf uur naar Azië, dus deze locatie is eigenlijk midden op de wereld. Het bedrijfsklimaat is ook gunstig. We hebben geen intentie om Nederland te verlaten.”

12 Hoeveel bent u zelf eigenlijk in Nederland?
“Tot de coronacrisis woonde ik in Amsterdam. Tijdens de crisis was ik in de Verenigde Staten. We zijn nu net bezig om onze kantoren weer te openen. Het hangt ervan af hoe het verder gaat met de coronacrisis, maar ik ben nu in Nederland, dit is mijn thuisland en ik betaal in Nederland belastingen.”

13 U bent al sinds 2003 bestuursvoorzitter. Overweegt u al te stoppen?
“Ik heb nog geen plannen om met pensioen te gaan. Dit is ook een geweldig moment om bij Wolters Kluwer te werken. We hebben sterke klantrelaties, producten die zeer gewaardeerd worden en we doen veel interessante dingen met technologie. Ik heb er veel plezier in. Tegelijkertijd wil ik aandeelhouders wel geruststellen dat we een breed opvolgingsprogramma hebben, niet alleen voor mij, maar voor alle bestuurders. Dit bedrijf is breder dan één persoon, we hebben veel talent in huis. Dat gezegd hebbende, is mijn voornemen om voorlopig door te gaan met de transformatie.”