In een wereldwijde markt van 600 miljard euro per jaar is Arcadis nu met 3,4 miljard euro omzet (2019) de nummer vier. Het Arnhemse bedrijf is actief in vrijwel de hele wereld en haalt nog maar een tiende van de omzet uit Nederland.

De goede positie van Arcadis leidt wel tot een luxeprobleem. Aandeelhouders willen namelijk weten wat het bedrijf gaat doen met de ruimte die het heeft, vertelt Oosterveer in een interview. Daarin kijkt hij ook terug op zijn eerste jaren als topman en schetst hij de kansen die het bedrijf heeft.

1. Wat was de uitdaging waar Arcadis in 2017 voor stond?
“Ik denk dat wij als bedrijf op een aantal aspecten onvoldoende focus hadden. We zaten al vrij lang in een aantal landen waarvan we ons moesten afvragen waarom we daar waren. Omdat we er maar dertig of veertig mensen hadden, groeiden we er niet en was het moeilijk om uit de kosten te komen. Daarnaast deden we regelmatig extra werk dat goed was voor de klant, maar ons te weinig opleverde. We zijn ons gaan richten op klanten waar we goede resultaten kunnen boeken.”

2. Zijn er nu nog probleemdossiers?
“Nee, alle hoofdpijndossiers zijn opgelost. Het meest significant waren de problemen met de energie-activiteiten in Brazilië. Die hebben we al bijna twee jaar geleden opgelost. Dat betekent niet dat er geen mogelijkheden meer zijn om de resultaten te verbeteren, maar pijnlijke, langslepende, dure dossiers hebben we niet meer.”

3. Architectenbureau CallisonRTKL was in 2017 nog het meest winstgevende onderdeel van Arcadis, nu levert het amper een bijdrage aan de winst. Wat is daar gebeurd?
“Kort na mijn komst hebben we besloten om de strategie onder de loep te nemen. Daarbij was een van de vragen hoe we de meeste waarde konden creëren met CallisonRTKL. Dat betekent dat we alle mogelijkheden hebben bekeken, inclusief een verkoop. Uiteindelijk zijn we tot de conclusie gekomen dat het toch de meeste waarde oplevert als het onderdeel blijft van Arcadis, maar dat proces heeft wel een jaar geduurd. Als je een jaar bezig bent, dan leidt dat tot onrust binnen de organisatie. Dat heeft zich vertaald in personeelsverloop. Inmiddels zijn we door die pijn heen maar hebben we corona erbovenop gekregen. Een groot deel van het werk van CallisonRTKL zit in de retail, in winkelcentra, en dat is eigenlijk volledig tot stilstand gekomen.”

4. Waarom houdt u CallisonRTKL als aparte organisatie binnen Arcadis?
“In de architectenwereld heeft CallisonRTKL een zeer goed imago. Als we daar het merk Arcadis op zouden plakken dan lopen we het risico dat we een stuk van de waarde daarvan kwijtraken. We hebben dus besloten dat het onder een zelfstandige naam doorgaat. In principe wordt wel bijna al het architectenwerk waar wij voor in aanmerking komen door CallisonRTKL afgehandeld.”

5. Is er zicht op herstel?
“We zien dat het verlies van mensen die zich zorgen maakten is gestopt en dat we weer in staat zijn goede mensen aan te nemen. Dat is altijd belangrijk, maar in de architectenwereld is het nog eens extra belangrijk omdat een goede architect vaak ook klantrelaties meeneemt. Nu is het wachten tot de markt verder verbetert.”

6. Arcadis is de nummer vier in een wereldwijde markt van 600 miljard euro per jaar. Wat valt daar allemaal onder?
“De markt waar wij het dan over hebben, is die voor ontwerp, ingenieurswerk en advies. Wat ik fascinerend vind aan Arcadis is dat wij klanten van het begin tot het eind kunnen bedienen. Als ze een heel grof idee hebben over een investering en eigenlijk niet eens weten of ze zich die kunnen veroorloven, dan kunnen wij een haalbaarheidsstudie doen. Als ze zien dat het tot iets zou kunnen leiden, dan doen we vaak conceptueel werk. In de fase daarna kunnen we gedetailleerd ingenieurs- en ontwerpwerk doen. Gaan ze uiteindelijk bouwen, dan leveren wij het kostenmanagement. Zelfs als een project is afgerond, kunnen wij klanten nog helpen met het onderhoud.”

7. Hoe zorgt u dat het bedrijf alle benodigde kennis in huis heeft?
“Uiteindelijk is Arcadis nu de som van alle overnames die we hebben gedaan. Met die overnames hebben we gezorgd voor wereldwijde spreiding, maar zijn er ook heel andere capaciteiten bijgekomen. In Azië en China hebben we bijvoorbeeld een bedrijf gekocht dat gericht is op projectmanagement en kostenmanagement. In Australië hebben we meer ontwerpers en ingenieurs. Op een gegeven moment worden al die capaciteiten op alle plekken in de wereld gebruikt.”

8. Is het door regelgeving niet lastig om diensten over landsgrenzen heen aan te bieden?
“Er zijn natuurlijk specifieke landelijke eisen, maar wij werken heel vaak voor wereldwijd opererende klanten. Een voorbeeld zijn klanten in olie en gas die wij helpen met milieuproblemen. De capaciteiten die wij brengen om te helpen met bijvoorbeeld vervuilde grond zijn over de hele wereld hetzelfde. Als ik met klanten spreek en vraag waarom ze voor ons hebben gekozen, dan is dat bijna altijd omdat wij een wereldwijd opererend bedrijf zijn. Ze verwachten ook dat we de kennis, kunde en ervaring die we ergens anders hebben opgedaan, in hun projecten gebruiken.”

9. U streeft naar een omzetgroei van 3,5 tot 6,5 procent per jaar. Is dat het maximum haalbare in deze sector?
“Als ik het helemaal terugbreng tot de kern dan zou ik zeggen dat bedrijven als Arcadis meegroeien met de economie. Ik verwacht dat dit zo blijft, maar dat we zeker de komende jaren veel rugwind hebben door de focus op duurzaamheid en de impact van klimaatverandering. Daardoor zou het wel een keer wat boven de economische groei kunnen zijn.”

10. Hoe belangrijk is die ontwikkeling?
“Klimaatverandering heeft definitief de grootste invloed. Het noopt klanten in zowel de private als de publieke sector tot het nemen van maatregelen om hun bezittingen, zoals wegen en gebouwen, te beschermen. We hebben daarbij te maken met de infrastructuurdeal van de Amerikaanse president Biden en de Green Deal in Europa. Als die tot wasdom komen, zou dat tot grote investeringen kunnen leiden.”

11. Toen u aantrad, torste het bedrijf een flinke schuldenlast mee. De schuldenratio, de verhouding tussen de netto schuld en de operationele winst, is nu gezakt naar 0,3. Is dat niet te ver doorgeschoten?
“Dat is een vraag die aandeelhouders ook regelmatig stellen. We hebben nog steeds de ambitie om het tussen de een en twee te houden. We zitten daar ruim onder, en aangenomen dat we goed blijven presteren of misschien zelfs beter gaan presteren, is de vraag wat we gaan doen. Het antwoord dat we hebben gegeven, is dat we naar wat grotere overnames kunnen kijken dan we afgelopen jaren hebben gedaan. Dan gaat het om bedrijven in het middensegment met een koopprijs tussen de tweehonderd miljoen en vierhonderd miljoen euro en kleinere aanvullende overnames.”

12. Bedrijven zijn duur. Is dit een goed moment om op overnamepad te gaan?
“Dit is inderdaad niet de ideale tijd om naar goedkope overnames te kijken omdat die er niet zijn. Het is moeilijk genoeg geweest om onze huidige financiële positie te creëren, dus we zijn heel selectief. Ik laat me niet onder druk zetten om bedrijven over te nemen. Ik weet wat het is om overnames te doen waarvan uiteindelijk bleek dat het niet de allerbeste overnames waren.”

13. Zou het omgekeerde kunnen gebeuren, een overname van Arcadis door een andere partij?
“Er hebben grote overnames plaatsgevonden in onze sector en er is zeker nog ruimte voor meer consolidatie. Maar wij zitten in de top vijf. Als je zo’n grote partij overneemt, moet je wel zeker weten dat de culturen bij elkaar passen. Wij zijn niet geïnteresseerd in een overname en met de huidige aandelenprijs zijn we ook niet zo aantrekkelijk. Ik denk ook dat wij ons als Nederlands bedrijf adequaat hebben verdedigd tegen een vijandige overname. Ik sluit niks uit, maar acht de kans bijzonder klein.”