De bouwonderneming is in de tussentijd wel een stukje kleiner geworden. Hillen verkocht de buitenlandse activiteiten en maakte werk van de principes ‘doe wat je kunt’ en ‘marge boven omzet’. Vorig jaar draaide Heijmans ruim 20 miljoen euro nettowinst op bijna 1,6 miljard euro aan inkomsten.

Hillen werkt al 27 jaar voor de bouwer. Hij maakte de groei van Heijmans mee en de trend dat de overheid veel meer verantwoordelijkheid en risico bij bouwers legt. Nu is er de opkomst van modulair bouwen. In een interview blikt Hillen terug op zijn eerste jaren als bestuursvoorzitter en kijkt hij vooruit naar een toekomst waarin Heijmans moet ‘verbeteren, verslimmen en verduurzamen’.

1. Bij uw aantreden was er een waslijst aan problemen. Wat is er gedaan om die op te lossen?
“We hebben eind 2016 een aantal maatregelen genomen en gezegd wat de koers zou worden. We hebben besloten de activiteiten in het buitenland te verkopen en een hek om bepaalde werken te zetten. In 2016 hebben we een enorm verlies moeten nemen: 110 miljoen euro. Als je het snel zegt, lijkt het niks, maar het is enorm. We hebben toen ook gezegd dat we keuzes zouden maken en alleen nog dingen zouden doen die we kunnen en dat daarbij geldt ‘marge gaat boven volume’.”

2. Geen projecten aannemen tegen te lage marges. Dat werd daarvoor ook vaak gezegd. Wat is er anders dat het nu wel gebeurt?
“Het is misschien wel gezegd, maar het is de vraag of er echt naar gehandeld is. Mensen in de techniek vinden dat ze alles moeten kunnen maken en dat hoe ingewikkelder het is, hoe leuker het is. Ze vergeten soms dat je ook geld moet verdienen. Ik kom meer uit de vastgoedhoek en vind dat heel normaal. Je moet dus de juiste balans vinden. Het is mooi dat collega’s, ongeacht voor welk bedrijfsonderdeel ze werken, van elkaar kunnen leren. Om die cultuur en een andere manier van denken in een bedrijf te krijgen, dat kost tijd.”

3. Wat doet u om die cultuurverandering te realiseren?
“Het begint ermee dat we alle grotere werken in de raad van bestuur bespreken. Het gaat ook om het goede voorbeeld geven en mensen continu aanspreken op wat we met elkaar hebben afgesproken. We hebben projecten stopgezet zoals de verlenging van de A15. Wat je ziet, is dat er nu al een scherpere zeef aan de voorkant zit. Dan nog zien we dat in sommige projecten een aantal juridische of technische aspecten te risicovol zijn. Sommige daarvan worden tijdens het proces opgelost, maar sommigen blijven tot het eind op dat punt. Als we dat dan zien, dan besluiten we dat we ons niet inschrijven of we schrijven ons in met een compleet ander margebeeld. De markt bepaalt wat wij kunnen vragen. In de uitvoerende bouw denkt men vaak in de kostprijs of kostprijs plus. Ik denk in de marktprijs, wat de consument wil betalen. Dan is het nooit een stapeling van kosten, dat is een rare manier van denken. Wij zijn een andere manier van denken in dit bedrijf aan het inbedden. Daarin maken we stappen. Zijn we er al? Nee, nog niet, want als we er al zouden zijn zou ik genoegen nemen met de huidige marge en dat doe ik niet. Ik heb gezegd dat we streven naar 3 tot 4 procent operationele winstmarge aan de productiekant, de bouw en infra en 6 tot 8 procent aan de vastgoedkant.”

4. Is het niet vreemd dat de marges zo laag zijn, als er zo veel risico is?
“Het is net in welke hoek we zitten. Als we regulier asfaltwerk doen, hoeft er niet een heel hoog risico in te zitten. Daar zijn we goed in en dat kunnen we gewoon doen. Dan kunnen we met voorfinanciering prima een lage marge accepteren. Als we een hele vastgoedontwikkeling moeten doen waar we een heleboel vooraf moeten investeren en een heel gebied moeten ontwikkelen dan wil ik ook een hogere marge hebben.”

5. U komt uit het vastgoed. Door wat nu de woningcrisis heet, moet er meer gebouwd worden. Is dat een kans voor Heijmans?
“De minister van binnenlandse zaken heeft aangegeven dat er 75.000 woningen per jaar gebouwd moeten worden. We zitten nu op 60 tot 65.000. Ik denk wel dat er komende periode in de hoek van de woningcorporaties een versnelling zal komen, daar zit ook een van de stimuleringen vanuit de overheid op. We zullen een toename gaan zien, maar de druk is heel groot. We moeten ook nadenken over onze productiemethodes. We hebben een Heijmans-huismerk. Achter de gevel is daarvan alles gestandaardiseerd, voor de gevel is er een grote mate van variatie. Als je zo gaat denken kun je een deel van de processen industrialiseren. Daar zullen we de volgende stappen in moeten maken, ook om verder te verduurzamen.”

6. Gaat u productiefaciliteiten neerzetten?
“Ik denk eerder dat we dat met partners doen. Je hoeft niet alles in huis te hebben om te industrialiseren. We maken nu ook al duizend huismerkwoningen per jaar.”

7. Hoe groot wordt dit en wat betekent het voor marges?
“We bouwen 3.500 woningen per jaar, dus tussen een kwart en een derde wordt nu al zo gedaan. Mijn verwachting is dat het de komende drie, vier jaar gaat groeien en dat het ergens naar 40 tot 50 procent gaat. De marges liggen wat hoger dan in een normaal bouwproces. We gaan daarnaast ook een leercurve doormaken en dat is altijd interessant.”

8. Heijmans keert al sinds 2013 geen dividend meer uit. Komt daar verandering in?
“Twee jaar geleden heb ik heel expliciet gezegd dat wij nog twee jaar geen dividend zouden uitkeren in verband met de balansversterking. Dit jaar hebben we het niet op voorhand uitgesloten. Met de vaststelling van de jaarcijfers moeten we het bekijken. Het is altijd een balans tussen een aantal dingen. Ik snap dat aandeelhouders op een gegeven moment ook weer dividend willen hebben. Ik heb eerder gezegd dat we positief zijn over de resultaatsontwikkeling voor 2019, we hebben een licht lagere omzet, maar verwachten wel een hogere marge. We hebben dividend heel bewust niet uitgesloten en dat zegt misschien ook wel heel veel.”

9. U werkt al sinds begin jaren negentig bij Heijmans. Wat is er in die tijd veranderd bij het bedrijf?
“Heijmans was een regionaal bedrijf en is in het verleden gegroeid door de overname van veel kleinere bedrijven. De vroegere bestuursvoorzitter Joop Janssen heeft ons Brabantse bedrijf op die manier een landelijk gezicht gegeven en daar heb ik veel respect voor. Wij hebben de afgelopen jaren hard gewerkt om daar één bedrijf van te maken en te zorgen voor samenwerking tussen de bedrijfsonderdelen en we hebben synergievoordelen gerealiseerd. Daarbij hebben we ons ook afgevraagd wat nou de overlap is die wij hebben tussen Nederland en bijvoorbeeld België of Duitsland. Die bleek er vrijwel niet te zijn. Het waren wel werkmaatschappijen die resultaat genereerden, maar er zat eigenlijk geen verbinding tussen. Dan moet je ook op een gegeven moment een keuze maken wat nou de toegevoegde waarde is van het hebben van activiteiten op afstand met het risico dat het ook weleens een keer tot verlies kan lijden. Daarvan hebben wij gezegd dat we dat niet willen. We willen activiteiten die we direct kunnen besturen.”

10. Waarom is bouwen in Nederland anders dan in het buitenland?
“Over de landsgrenzen heb je te maken met andere regelgeving en een andere dynamiek. Een woning die ik hier met een modulair systeem ontwikkel, kan ik niet toepassen in Duitsland.
Ga er ook maar eens over de weg rijden. Hoeveel asfaltwegen zijn daar? Het zijn allemaal betonwegen. Kijk dan naar België en de kwaliteit van het asfalt daar, ik vind het bijzonder, laat ik het zo zeggen.”

11. Heeft Heijmans ook als puur Nederlandse bouwer een goede toekomst?
“Er zijn ook mensen die zeggen dat we nu alleen nog maar een Nederlands bedrijf zijn en geen internationaal bedrijf meer. Dat is waar, maar als ik de vraag krijg of ik weer overnames ga doen in het buitenland, dan denk ik dat dit in mijn periode als bestuursvoorzitter niet zo snel zal gebeuren. Ik merk dat mensen die enkele jaren geleden negatieve gesprekken aan de verjaardagtafel hadden, nu weer trots zijn over wat we hier aan het doen zijn en dat ook weer durven uit te stralen. Ik merk dat het bedrijf weer in een positieve stroom zit en er weer een enorme dynamiek is. Daar krijg ik energie van.”